Instabilität als Management-Herausforderung

(Peter Kruse ) "Erfolgreich ist, wer seine Zukunft langfristig plant." Gute Führungskräfte haben die Prozesse im Unternehmen jederzeit im Griff. Letztlich misst sich die Professionalität von Management an der Fähigkeit, gesteckte Ziele sicher und schnell zu erreichen." Nichts ist so vertraut und erscheint spontan so richtig wie die Glaubenssätze der Vergangenheit. Je höher die selbstverständliche Überzeugungskraft, desto mehr Skepsis ist angebracht. Wie vorhersagbar sind die Entwicklungen in den Märkten und den Unternehmen noch? Ist die kürzeste Distanz zwischen Ist und Soll wirklich das Maß aller Dinge? Reicht "best practice" noch aus, um in Zukunft im Wettbewerb zu bestehen?

Die dramatische Zunahme der technischen und wirtschaftlichen Vernetzung in der Welt hat enorme Auswirkungen auf den Einzelnen und die Gesellschaft. Die grenzüberschreitenden Warentransporte explodieren, im Sekundentakt werden Milliardenbeträge rund um den Globus geschoben. Das Internet demokratisiert die Wissenskultur. Gerade die Katerstimmung, die den atemlosen Phantasien der Finanzmärkte gefolgt ist, zeigt, wie tief greifend die Veränderungen sind. Mit der Vernetzung wächst die Zahl und die Reichweite von Rückkoppelungseffekten. Aktivitäten lassen sich nicht mehr lokal begrenzen. Hohe Komplexität und Dynamik sind die Folge. Kleine Ursachen können große Wirkung entfalten. Die Achterbahnfahrt sich selbst auf- und abschaukelnder Ereignisketten wird zum Alltagsphänomen, nicht nur an den Börsen. Was heute der Renner ist, interessiert morgen schon niemanden mehr. Nicht nur die Wahlforscher sehen sich in Frage gestellt. Es wird immer schwerer, angemessene Antworten zu finden. Die Lebenszyklen von Lösungskonzepten werden immer kürzer. Der Wettbewerbs- und Innovationsdruck steigt.

Kreativität und Aufbruchstimmung sind gefordert. Aber gerade angesichts schwer zu überschauender und unsicherer Situationen bleibt die tatsächliche Veränderungsbereitschaft eher hinter den Notwendigkeiten zurück. Sicher ist: "Es muss ein Ruck durch Deutschland gehen." Doch Appelle verpuffen. Unter Belastung greift der Mensch nur allzu gerne auf Bewährtes zurück. Die Psychologie unterscheidet zwischen trivialem und nicht trivialem Lernen. Beim trivialen Lernen werden bestehende Muster verbessert. Die Leistungssteigerung unterliegt dabei der klassischen Sättigungskurve. Am Anfang wächst die Leistung stark, aber mit fortschreitender Optimierung erfordert selbst ein geringer Zugewinn große Mühen. Wenn der Deckeneffekt erreicht ist, macht nur noch ein Wechsel des Musters größere Erfolge möglich.

Muster durchbrechen

Im Sport gibt es anschauliche Beispiele für diesen Übergang von der Funktionsoptimierung zum Prozessmusterwechsel, von "best practice" zu "next practice". Bei den Olympischen Spielen 1968 öffnete der Amerikaner Dick Fosbury neue Dimensionen im Hochsprung durch den Übergang vom Straddle zu dem nach ihm benannten Fosbury-Flop. Dieses und andere Beispiele lehren: Wer ein neues Muster einführt, wird zu Anfang selten akzeptiert. Das Neue ruft gerade bei den ehemaligen Leistungsträgern Unbehagen und Ablehnung hervor. Mit gutem Grund: Der Übergang zu einem neuen Muster gelingt dem Gehirn nur, wenn das alte Muster aktiv durchbrochen wird. Neuerwerb ist leichter, als bereits erfolgreich Gelerntes zu verlassen. Kreativität braucht Störung. Instabilität ist die zwingende Voraussetzung für nicht triviales Lernen. In der Instabilität aber steigt die Unsicherheit. Das Ergebnis instabiler Übergänge kann man nicht vorhersagen. Zustände von Instabilität versuchen die meisten Menschen daher intuitiv zu vermeiden, um ihre gewohnte Handlungsfähigkeit zu erhalten. So schlittert man lieber tief in die Krise, als aktiv das Risiko der Änderung zu tragen.

Die Situation, vor der Manager heute stehen, ist brisant. Die Unüberschaubarkeit und Instabilität der Umfeldbedingungen ist hoch. Wettbewerbsfähigkeit kann langfristig nur erhalten, wer innovative Sprünge wagt. Kreative Übergänge aber erhöhen die sowieso überwältigende Komplexität noch weiter. Die Rolle der Führung im Unternehmen befindet sich in einem tief greifenden Prozess der Neuorientierung. Es reicht nicht mehr, Ziele zu definieren und deren Umsetzung zu garantieren. Manager werden zu Moderatoren von Stabilität und Instabilität. Sie haben die Aufgabe zu vereinfachen, ohne zu trivialisieren, zu beruhigen, ohne zu bremsen, zu stören ohne zu zerstören. Im Umgang mit grundlegender Veränderung werden ausgerechnet die "weichen Faktoren" zum erfolgskritischen Führungsthema. Ein professionelles Management von Instabilität braucht eine Kultur des Wandels. Ohne eine tragfähige gemeinsame Identität, ohne Transparenz und ohne die frühzeitige Involvierung aller Beteiligten sind Prozessmusterwechsel nicht denkbar.

Im sozialen Gehirn des Unternehmens bildet die Führung das limbische System und die Mitarbeiter bilden den Kortex. Ordnung entsteht im Gehirn tatsächlich als Balance von Stabilität und Instabilität. Das instabile Netzwerk des Kortex erzeugt schnell und kreativ immer neue Lösungen, vergleichbar einem Beraterstab. Das stabilisierende limbische System bewertet die erzeugten Lösungen und sorgt so für Kontinuität und Handlungsfähigkeit. Die Ausrichtung des Unternehmens über Faszination und über die Implementierung glaubwürdiger Werte ist ebenso Führungsaufgabe wie die konkrete Entscheidungsfindung. Die Gestaltung kreativer Lösungen obliegt der weitgehend ungesteuerten Dynamik der vernetzten Mitarbeiterkompetenzen. Die hierarchische Handlungssteuerung über Zielvereinbarung und Controlling beschränkt sich auf die Phase der Umsetzung und der Optimierung bestehender Muster. Neben der Entwicklung neuer Management-Werkzeuge ist in Zukunft in erster Linie ein Paradigmenwechsel im Verständnis von Führung notwendig, um die angemessenen Antworten auf die Herausforderungen global vernetzter Märkte zu finden.

Der Autor:

Prof. Dr. Peter Kruse, geschäftsführender Gesellschafter der nextpractice GmbH und Honorarprofessor für Allgemeine und Organisationspsychologie an der Universität Bremen